La barriera emotiva

Perché molti imprenditori di successo che vogliono gestire il processo della cessione della loro impresa in autonomia falliscono clamorosamente?

Banalmente, si fanno ingannare da una barriera emotiva che vie­ ne sovente sottovalutata, specie per quegli imprenditori che hanno avuto successo nella loro attività tanto da ritenersi immuni da simili sen­timenti oppure capaci di contrastarli.

La realtà evidenzia un’altra storia. Ossia, imprenditori defaticati da un percorso di cessione d’impresa intrapreso in completa solitudine. Delusi e frustrati dalle discre­panze tra una condivisione di intenzioni con il potenziale acquirente e un processo negoziale complesso, duro e per certi versi aggressivo, che porta inesorabilmente a una rottura dei rapporti lasciando l’im­prenditore solo in un palese sconforto.

Questa situazione è facilmente evitabile facendo ricorso a una figura professionale competente. Vediamo di capire in maniera semplice quello che avviene durante il pro­ cesso di cessione e perché è utile (oltre che raccomandabile) essere assistiti da un advisor qualificato.

Il primo passo da compiere per l’ im­prenditore è quello di accettare che cedere la propria impresa sia parte di un percorso volto a garantire la continuità dell’impresa stessa. Tre quarti delle aziende di famiglia non possono contare su una successione interna alla cerchia familiare. La cessione è di conseguenza una scelta obbligata. Ge­stire la (suc-)cessione con cura, attenzione e un chiaro obiettivo strategico è la pre­messa essenziale per avere successo. Ac­cettato questo, l’imprenditore potrà con­frontarsi con il consulente, il quale sarà un aiuto prezioso per definire gli obiettivi at­tuabili e scartare quelli non percorribili.

Nel momento in cui l’imprenditore che svolge in autonomia la cessione della pro­ pria azienda inizia a discutere gli intenti del progetto di cessione con il potenziale acquirente, l’advisor che lo affianca dà il via a una serie di attività analitiche volte a definire le criticità dell’impresa, la crea­ zione di valore aggiunto (ivi incluso quello che non traspare direttamente dai nume­ri), nonché una corretta lettura delle infor­mazioni finanziarie, così come una pre­sentazione dello sviluppo delle attività d’impresa per stabilire un valore congruo al mercato e appurare se le proprie aspet­tative siano allineate.

­

Molto spesso infatti tra le attese dell’imprenditore e le con­ dizioni che il mercato è disposto a rico­noscere esiste un divario. Comprendere il perché di questa eventuale discrepanza consente all’imprenditore di superare una prima e imprescindibile barriera emotiva. In oltre, molto spesso questa attività di analisi specifica permette di comprendere dove l’impresa si situi rispetto al mercato e ai suoi concorrenti. Farsi assistere in questo primo passo include gli scenari sui quali l’impresa e i suoi azionisti saranno chiamati a rispondere in futuro, permet­tendo loro di metabolizzare le proprie scelte. L’advisor presenterà all’imprendi­tore l’architettura dell’operazione di ces­sione, validando uno o più scenari.

Successivamente, si potrà iniziare a se­lezionare i potenziali acquirenti che ade­riscono sia al valore d’impresa che al suo futuro strategico. Una volta identificata la rosa di potenziali acquirenti interessati, ma al contempo interessanti, l’imprendi­tore entrerà in scena per presentare la sua impresa. Sarà questo il suo ruolo princi­pale, oltre a quello di valutare quali dei potenziali acquirenti sia maggiormente in sintonia con la propria visione. L’advisor veglierà che l’imprenditore si mantenga lontano dal tavolo negoziale, tenendolo aggiornato sugli sviluppi, per permettergli di maturare le corrette decisioni.

Nella fase negoziale vera e propria, di norma, l’acquirente ha già deciso di rea­ lizzare l’opera zione e deve capire se le condizioni per l’acquisizione siano mi­gliorabili . Le due parti devono saper in­terrompere la negoziazione prima che la corda possa rompersi, ma allo stesso tempo entrambe vogliono capire dove si situa il punto di rottura.

Il consulente saprà gestire in maniera raziona le la negoziazione evitando di ca­dere nelle trappole emotive.

Superato questo stadio negoziale, che viene formalizzato con una lettera d’in­ tenti, inizia la fase di due diligence, ossia di controllo delle attività d’impresa prima di addivenire al contratto finale. Nel caso in cui l’acquirente cerchi di utilizzare tale due diligence per far pressione sulle con­ dizioni della transazione, la posizione aset­tica dell’advisor consentirà di difendere in maniera più efficace i termini del con­ tratto di cessione definitivo.

Un consulente esperto in operazioni d’impresa offre il privilegio di essere a stretto contatto con molti imprenditori e, a parte rari casi, si può dire che ad essi, di fronte a un valore congruo per loro im­presa, importi maggiormente del futuro dell’azienda una volta passata di mano ri­ spetto a un mero guadagno aggiuntivo de­rivante da una cessione che non tenga con­ to delle peculiarità dell’impresa stessa.

Resta il dato di fatto che la maggior parte degli imprenditori, spesso determi­nanti nel momento della scelta finale, ben­ ché abituati a sopportare pressioni elevate, non siano adeguatamente preparati ad af­frontare questa specifica decisione proprio a causa delle loro barriere emotive.